ESTRATEGIAS COMPETITIVAS, RETCAMBIO EMPRESARIAL, FORMANAGER, OCTOPLUS MANAGER
“Que los vientos te sean favorables”, decían los antepasados. Ahora con investigaciones meteorológicas se puede predecir el comportamiento de los vientos antes de iniciar un vuelo. De esta misma forma, es indispensable evaluar lo mejor posible el medio ambiente dentro del proceso de planeación.
En relación con los factores, es necesario conocer los números concisos del problema económico del país, de su crecimiento, del producto nacional bruto.
Es necesario también evaluar la actitud del gobierno y su política tanto económica como social. Por ultimo, es necesaria la evaluación de las fuentes de abastecimiento de recursos para la empresa, pues puede darse el caso de que no exista la respuesta que se requiere de ella para echar andar nuestro plan.
-Principios de la estrategia de 360º .
1- Anticipar el futuro es la condición previa a conquistarlo.
2- La estrategia de 360º esta orientada a conseguir posiciones estratégicas de resultado (PER) a través de los potenciales de utilidad disponibles.
3- Las estrategias de 360º deben estar orientadas a crear espacios de descubrimiento a partir de la generacion de ofertas que seduzcan.
4- La estrategia de 360º tiene como plataforma desarrollar escenarios multiples a partir de los analisis de los campos de fuerzas en que operara la empresa.
5- Las estrategias de 360º son realizadas por empresarios audaces, comprometidos con la impecabilidad.
6- Las estrategias de 360º despiertan futuros, cumpliendo con estandares de clase mundial.
7- Las estrategias de 360º se diseñan sobre los puntos fuertes existentes y se utilizan las sinergias de manera armónica.
8- Las estrategias de 360º conceden a los compromisos, la coordinacion de la accion y la produccion de satisfaccion, una gran importancia.
9- Las estrategias de 360º establecen el mapa de competencias que posibilitara la gestion del capital humano.
10- Diferenciación, anticipacion, enfoque, impacto, optimizacion y utilidades constituyen las dimensiones claves de la gerencia que implementara la estrategia, apoyados con las leyes gerenciales de 360º .
El proceso se inicia con el mapeo del ultimo viaje, es decir, estudiar el comportamiento y estrategias recurrentes de la empresa en el pasado, lo que permitira conocer el nivel de apertura de los mandos directivos hacia el cambio. A continuacion se procede a realizar un analisis interno y competitivo basado en normas de competitividad (Geo XXI, Malcolm Baldrige, EFQM, etc) el cual se procesa a traves del analisis del campo de fuerzas (desarrollado por Kurt Lewin). El mapeo de fuerzas tiene otra herramienta complementaria que es el analisis funcional de competencias, el cual ubicamos en este cuadro por cuestiones de espacio, pero es conveniente implementar el mapa de competencias hasta que se ha establecido la identidad del negocio ( despues de disenar el disclosive spaces)
Una vez se dispone de la informacion anterior se pasa a un proceso de planeacion por escenarios ( Pierre Schwartz es el pionero de este metodo)
La planeacion se relaciona con el diseno de los nueve espacios de el disclosive empresarial ( herramienta desarollada por Fernando Florez Labra).
La cuarta etapa se centra en establecer el cuadro de mando integral (Norton y Caplan).
- Se debe considerar que la planeación requiere pensar y actuar sobre: Que hacer? Y Como hacerlo? requiere procesos de índole intelectual, no solo por la inversión requerida en cada una de sus fases, sino por la necesidad de establecer procedimientos holisticos que permitan una planeación de las operaciones de esos organismos. En la medida que se logre concientizar a los responsables de la gestión en las empresas, los resultados podrán ser cuantificables a corto, mediano y largo plazo.
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LAS HERRAMIENTAS EN LA ESTRATEGIA DE 360º
I-EL ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
Kurt Lewin, el psicologo social aleman, popularizo en los anos setenta una metodologia que rapidamente fue usada en el campo del DESARROLLO ORGANIZACIONAL. Los ejecutivos de las empresas se reunian en sesiones de tres dias para analizar las fuerzas impulsoras y restrictivas del ambiente interno y externo, estableciendo mapas que permitian pasar de una situacion actual a la deseada, enfocando en el plano de la accion estrategias para reducir el impacto de las fuerzas restrictivas y luego implementar en los espacios liberados, las fuerzas impulsoras. Grandes empresas e incluso ejercitos ( despoues de la guerra del Vietnan)han usado con exito el mapeo de fuerzas como parte del diseno de estrategias de cambio, ahora integramos esta metodologia en la etapa de analisis interno y competitivo de la Estrategia de 360º .
1-PROPÓSITO
- Ilustrar los pros y contras relativos de una solución u ocurrencia.
- Representar los pros y contras como fuerzas restrictivas o impulsoras.
- Ayudar a desarrollar una estrategias que corrija una solución para tomar en cuenta estas fuerzas.
- Usar una técnica convergente.
2-PROCEDIMIENTO
- Identificar y levantar informacion de la situacion actual, usando Bateria Evalue XXI o instrumentos diagnosticos estandarizados que aporten informacion sobre normas de desempeno de clase mundial, salud organizacional, sistema gerencial y de recursos humanos,etc.
- Perfilar el estado deseado.
- Listar fuerzas restrictivas del ambiente interno y externo.
- Listar fuerzas impulsoras del ambiente interno y externo.
- Establecer el valor de cada fuerza y representarlas en un mapa de fuerzas.
- Todas las posibles fuerzas restrictivas se representan con flechas cuya extensión depende de la intensidad relativa de la fuerzas que representan.
- Todas las posibles fuerzas impulsoras se representan mediante flechas cuya extensión dependen de la relativa intensidad de las fuerzas que representan.
- Cada miembro del círculo identifica tantas de estas fuerzas como sea posible.
- El grupo discute sobre estas fuerzas.
- Haciendo una ordenación, el grupo llega a un consenso sobre las extensiones depende de la relativa intensidad de las fuerzas que representan.
- Basándose en el diagrama, el grupo puede empezar a hacer una lista de estrategias que tomen en cuenta estas fuerzas.
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II–ANALISIS FUNCIONAL DE COMPETENCIAS
La gestion del desempeno se encuentra ligada actualmente a las competencias
Que son las competencias?
¡ Son comportamientos, habilidades y actitudes que determinan el potencial de una persona para alcanzar un nivel de desempeño y desarrollo exitoso.
¡ Las competencias marcan la diferencia entre el desempeño excelente y uno simplemente adecuado.
¡ Constituyen un vínculo entre las misiones a llevar a cabo y los comportamientos puestos en práctica para hacerlo.
¡ Característica relacionada con una actuación eficiente en el trabajo.
¡ Las competencias son definidas en función de su relación con resultados (predictoras de éxito). Permiten diferenciar entre los candidatos promedio y los superiores.Dispone de técnicas eficientes para medir los intangibles.
¡ A partir de la definición de las competencias podremos identificar evidencias que manifiesta la persona durante las pruebas de selección, para decidir si posee o no cada una de las competencias preestablecidas para el puesto.
¡ El análisis funcional es una herramienta importante para determinar los mapas de competencias para las empresas y puestos.
Siendo el analisis funcional una metodologia que parte del proposito principal del negocio ( mision) y luego procede a establecer un arbol de funciones, subfunciones y competencias: su importancia radica en la posibilidad que ofrece de establecer conjuntamente a la estrategia, la identificacion de los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para alcanzar con exito la mision y vision empresarial.
¡ Posibilita establecer en cada tipo de negocio los mapas de competencias que las personas que los ocuparan deben poseer .
¡ Reconocer que aquellos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo de nuevas competencias, las que integran el capital intelectual de la organizacion.
Anticipar aquellas competencias que seran necesarias en el futuro, integrandolas a los programas de capacitacion, seleccion, desarrollo de carreras, etc.
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III- LA PLANEACION POR ESCENARIOS
1-Origen y definicion.
Surge en los juegos de guerra de los militares. Hasta finales de la década de 1960 comienza a despegar en el mundo empresarial y aquí es considerada como un proceso altamente imaginativo, interactivo e intenso.
Consiste en visualizar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar y no sólo conformarnos con “esperemos a ver qué pasa”.
La Planeación por Escenarios supone que conocer el futuro no se puede lograr con certeza alguna. Partiendo de éste punto de vista, los planeadores de escenarios se concentran en imaginar las múltiples alternativas futuras que se puedan dar. EL proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que definan los linderos de los terrenos competitivos del futuro. La Planeación por Escenarios se concibe como una metodología estructurada para pensar acerca del entorno en el que las empresas operarán en el futuro y la forma, que en consecuencia, esas organizaciones tendrán que tomar.( Schwartz 1999)
El proceso de creación de escenarios emplea una gama de técnicas para investigar, recoger ideas y escribir historias, en su intento de plasmar en forma narrativa todos aquellos eventos que se podrían presentar en el futuro. La estrategia y la planificación deben apoyarse en un nuevo enfoque, que tenga en cuenta las incertidumbres implícitas en el futuro. En un ambiente de negocios de cambio permanente, la estrategia debe ser flexible. En lugar de concebir un plan a cinco años, por ejemplo, hay que desarrollar una visión de futuro capaz de ser modificada al ritmo de los acontecimientos y que, aún así, permita avanzar hacia la meta establecida.
Frente a lo desconocido, la estrategia ya no debe ser un plan fijo, sino un proceso de aprendizaje que conduce a una mejora continua de la alineación de la empresa con su ambiente. En ese sentido, los escenarios constituyen una poderosa herramienta para desarrollar una organización en permanente aprendizaje.
Construir diferentes perspectivas del futuro no es fácil. La consideración del futuro está limitada por patrones de pensamiento y creencias que son muy difíciles de modificar. La planificación de escenarios necesita un proceso que ayude a dejar de lado la mentalidad predominante, y que permita reunir una gran variedad de perspectivas, tanto provenientes de la organización como fuera de ella. A partir de esas perspectivas, combinando la imaginación y la lógica, surgen imágenes del futuro y, a la vez, una sucesión de acontecimientos que pueden llevar a la empresa desde su situación actual hasta el futuro imaginado.
Pero…¿Qué es un escenario?
- Una historia sobre lo que podría suceder, no lo que sucederá o debería suceder.
- Una visión internamente consistente de un futuro posible, no es un pronostico, sino eso exactamente un posible futuro.
2- PROCESO DE PLANEAMIENTO CON ESCENARIOS.
Los escenarios son narrativas que describen, caminos alternativos hacia el futuro. Son posibles futuros, que muestran un abanico de resultados posibles basados en hipótesis probables, y permiten imaginar lo que podría suceder. Ellos no predicen lo que pasará, pero ayudan a entender mejor, comenzando con hoy, lo que podría suceder mañana.
La técnica de desarrollo de escenarios es una herramienta que estimula debate sobre el futuro, facilita la conversación sobre lo que está sucediendo en nuestro mundo, y ayuda a tomar mejores decisiones sobre lo que deberíamos y no deberíamos hacer, en función del escenario que queramos lograr. Es un enfoque útil para el planeamiento estratégico porque descubre lo que se debería hacer para lograr el resultado deseado.
Una conversación sobre escenarios tiene varias características que la hacen poderosa:
El proceso estimula el descubrimiento de alternativas. Una de las premisas del pensamiento con escenarios es que el futuro no está predeterminado y puede ser pronosticado; por lo cual las decisiones que tomamos pueden influenciar lo que sucederá. En situaciones en que la gente se siente arrastrada por corrientes ineludibles, el método de escenarios puede darles poder para conducirse hacia procesos democráticos.
El proceso es constructivo. Una construcción de escenarios lleva la atención del grupo hacia el futuro lejos del presente y del pasado, donde generalmente se estanca. Se cambia la perspectiva: en vez de buscar UNA SOLUCIÓN, se explora diferentes posibilidades. Se sale de la negociación de los intereses de cada persona que son diferentes, porque se está pensando en un futuro donde todos tenemos que vivir.
Pierre Wack, el pionero de planeamiento con escenarios en Shell /Royal Dutch, dijo que el trabajo de los escenarios involucra “el gentil arte de repercibir”.
Estas cualidades del método manifiestan que un proceso de escenarios puede facilitar cambios en el lenguaje, pensamiento y acción. Cada uno de los cuadrantes del escenario aporta una base constructiva para trabajar juntos los asuntos difíciles.
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PLANEAMIENTO CON ESCENARIOS.
PRIMER PASO: Definir el tema focal
SEGUNDO PASO: Identificar los factores claves
TERCER PASO: Fuerzas del Entorno
CUARTO PASO: Priorizar las incertidumbres críticas
QUINTO PASO: Determinar la lógica de los Escenarios.
SEXTO PASO: Contar los cuentos
SEPTIMO PASO: Explicar las implicaciones y las opciones.
OCTAVO PASO: Identificar los indicadores tempranos.
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IV- EL DISCLOSIVE SPACE EMPRESARIAL, COMO PROCESOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA
Llamaremos espacio de apertura(disclosive space) al conjunto de prácticas que utilizamos para enfrentarnos con nosotros mismos, a las personas y a las cosas, produciendo una red autónoma de significados.
En libro “Abriendo Nuevos Mundos”, los Autores Fernando Flores, Charles Spinosa y Hubert Dreyfus, señalan que el objetivo principal de ellos es mostrar cómo las prácticas emprendedoras, la de los ciudadanos comprometidos y las del cultivo de la solidaridad se fundamentan y se integran en definitiva, en una destreza crucial para nuestra civilización que los seres humanos han poseído en Occidente, al menos durante 2500 años: el Hacer Historia.
Solo cuando algo cambia el modo en que nos entendemos a nosotros mismos y nuestro vínculo con las cosas, surge lo que denominan hacer-historia.Estos autores, llaman espacio de apertura (disclosive space) al conjunto de prácticas cotidianas que como seres humanos utilizamos para enfrentarnos a nosotros mismos, a las personas y a las cosas, produciendo una red autónoma de significados, constituyendo con ello nuestro estilo de descubrimiento habitual. Identifican como descubrimiento histórico, a los distintos modos por los cuales se puede cambiar, en forma natural, el estilo de un espacio de apertura a partir de las anomalías o desarmonías que surjen en la actividad individual, cuando las personas actúan con un intenso compromiso.
Más adelante señalan, que cuando percibimos que las cosas que nos interesan parecen frustrarse, tenemos, al menos, tres modos de cambiar nuestro espacio de apertura: la articulación, la apropiación cruzada y la reconfiguración.
Llaman articulación a la forma de concentrarse en algo después de haber experimentado la dispersión. Cuando un cambio se articula, el estilo mantiene su identidad fundamental, pero se torna más reconocible como estilo. Toda articulación hace explícito lo que es implícito. Si lo implícito es vago o confuso, hablamos de concentrarse a partir de la dispersión. Si fue importante en algún otro tiempo, y después se perdió, lo denominan recuperación.
Por otro lado, la reconfiguración es un modo más sustancial de cambio de estilo, en la que algunos aspectos marginales de las prácticas cotidianas se vuelven dominantes. En la vida cotidiana, este cambio es menos frecuente que la articulación, pero se manifiesta claramente cuando se produce a gran escala.
Finalmente, la apropiación cruzada es un tercer tipo de cambio, y tiene lugar cuando un espacio de apertura se apodera de una práctica de otro espacio, una práctica que el primer espacio no podría haber generado por sí mismo, pero que advierte que le es útil.
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Fernando Flores Labra, Guru del Coaching empresarial ha declarado que una empresa competitiva necesita cultivar procesos de negocios efectivos en seis dominios recurrentes de acción. Cada uno de estos dominios definen y se hacen cargo de un espacio de preocupaciones en particular.
Operaciones.
Este es el dominio de nuestra actividad diaria en el presente y de la coordinación con otras. Actuar en esta área significa seguir las prácticas estándares para completar los procesos de negocio recurrentes. En el caso de un laboratorio, estas son las prácticas para realizar experimentos y escribir artículos de investigación.
Calidad.
Este es el dominio de las tradiciones y los estándares. Lo que llamamos calidad es un tipo de pasado normalizado; acciones y procesos que han tenido éxito previamente y que han sido transformados en estándares y procedimientos que proveen una manera consistente y confiable de completar ofertas.
Mejoramiento.
Este es el dominio de las mejorías y la improvisación, de las nuevas ofertas. Al mismo tiempo que las personas están siempre investigando para extender esas tradiciones a nuevas áreas. En los negocios, este es el foco central de la investigación y desarrollo de nuevos productos.
Constitución.
Este es el dominio de crear identidades. Así como en operaciones, constitución es una actividad del presente que articula el estilo de una compañía. Pero un vez de actuar al interior de una tradición existente, las personas que participan en el dominio de la Constitución crean la tradición dentro la cual otros actuarán.
La manera más fácil de ver qué está pasando en este dominio es pensar en términos de un juego. La gente con poder declarativo en algunas tradiciones define las reglas del juego
Flexibilidad.
Este es el domino del reconocimiento de la diversidad. Mientras en la Calidad del pasado aparece como la fuente de una tradición que entrega distinciones poderosas para moverse, en la Flexibilidad el pasado aparece como un recipiente rico en muchas tradiciones como esa. En la manera que nosotros nos entendemos a nosotros mismos y a nuestras organizaciones, las actividades que hoy día generan sensibilidad a otros estilos, permanecen generalmente escondidos o ausentes.
Estrategia.
Este es el dominio de la reinvención de identidades, de su configuración. Mientras en Nuevas Ofertas el futuro aparecía como una extensión e improvisación de estilo dominante, aquí el futuro aparece como la posibilidad de cambiar o reinventar ese estilo en una dirección diferente. Los recursos históricos que se acumulan en la Flexibilidad aparecen como posibilidades para inventar nuevo futuro para la compañía, y quizás para toda la industria.
Existen pocos precedentes para este entendimiento de la estrategia de una compañía para el futuro. Generalmente, la configuración es vista como la distribución estratégica de recursos – que significa recursos humanos, capital financiero, y equipamientos – para compensar las amenazas de la competencia o para tomar ventaja de nuevas oportunidades de mercado. Pero aquí estamos hablando de movilizar un tipo diferente de recurso, el acceso de una compañía a una variedad de tradiciones y diferentes interpretaciones de su industria y de su posición dentro de ella.
La falta o incompletitud de los Procesos de Negocio en algunos de estos dominios, afecta de manera diferente a la empresa dependiendo del área que se trate; sin embargo, en términos generales podemos decir que se traduce en:
- Desperdicio de recursos y tiempo.
- Desconfianza y resignación en la organización.
- Daño de la identidad de la empresa en el mercado y pérdida de clientes.
- Desacumulación de Capital Pragmático.
V- El Balanced Scorecard. En el ano de 1992 Kaplan y Norton escribieron Balanced Scorecard-Medidas que conducen al desempeno, en la revista Harvard Bussines Review con lo que inicieron un enfoque orientado hacia la operativizacion de la estrategia como centro de la accion empresarial. El BSC es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción. El enfoque del BSC busca básicamente complementar los indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal forma que la empresa puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y construir su futuro. De esta manera, la empresa será exitosa y cumplirá su visión. La fuerza de trabajo estará vinculada y conocerá su papel en la estrategia.
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El BSC ha realizado aplicaciones a empresas grandes, medianas y pequeñas, organizaciones sin fines de lucro, alcaldías, hospitales, etc.
Es un modelo de planificación y gestión que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores. Su aplicación empieza con el mapa del último viaje en el que se revisa la misión, visión y valores de la organización activos. Se explora el proceso central del negocio. Se hace un análisis de sensibilidad con los ejecutivos de la empresa.
El BSC transforma la vision de la empresa en cuatro perspectivas
- Perspectivas.
- Perspectiva Financiera
- Perspectiva del cliente
- Perspectiva interna
- Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
- De las perspectivas se desprenden los siguientes elementos:
- Objetivos. Son los propósitos estratégicos que se buscan, desprendiéndose de la visión en las perspectivas
- Indicadores y sus metas. Son el medio que se tiene para visualizar si se está cumpliendo o no los objetivos estratégicos.
- Iniciativas estratégicas. Son los planes de acción en los que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos.
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EL MAPA ESTRATEGICO
Representación visual de los objetivos críticos y la relación CAUSA-EFECTO entre ellos.
Herramienta para comunicar la estrategia, y los procesos y sistemas que ayudan a implementarla.
Permite a los trabajadores visualizar cómo su trabajo está directamente relacionado con los objetivos de la organización.
- Perspectivas.
AICIA 
